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如何让网站建设企业更赚钱更健康

2010-10-24 19:55 本站整理 浏览(6)
我做的行业是网站建设,这个行业普遍状况是企业规模都不大,几十号人都算是差不多了,企业营收和人员情况挂钩非常紧密,甚至像人员生病这种事都能影响收款。我就网站建设行业最容易出现的情况,抛出问题,让大家作一个思考。

网建企业的困局

做一个网站没有太多技术含量,更多的是一种技术服务,包括像录入客户的产品资料这样的要求都可以成为服务内容,它事实上是完全以客户需求为导向的高度个性化的工作。这种工作对人员水平是有一定要求,但也不是很高,就是刚好能够理解客户需要,并能实现客户目标的那种。这种人进入网建行业3个月就具备应付客户基础能力了。
对于网建企业而言,在市场上遇到很多客户,而客户的需求都是高度个性化、高度自定义的,就出现了客户需求超出员工能力的事情,这会经常发生,因为这个市场还属于脑力劳动市场,客户是难以分辨网站价值(用户价值)和报价之间的关系的,这就造成网建企业的困扰,是不是要提高人员水平?不然就要丢单。
多数企业还是会提高人员水平的,带来的影响是接到了订单,但人员知识水平上去了,却要拿客户的项目来积累经验,这个过程甚至是有点漫长的。最终订单做完了,却没有多少盈利。网建企业真是可怜,帮助员工提升知识水平,又给机会锻炼员工提升经验值,最后项目是搞的又长又没利润,资金周转又慢。长期下去就变成微利状态下的苟延残喘,而员工还不领情,认为企业给他们那么大压力,做完了又不给高额报酬。企业真难做呀!

人的问题

这还只是短期的问题,这些有一定技能水平的员工经过了企业给机会后的锻炼,搞得还自以为了不起,还要求提高待遇。而企业呢,那些偶尔接到的高要求高金额的项目可不是天天有的,但有时又能接到更加高金额的项目,给那些刚刚有一点水平的员工来做,结果又没利润。企业再次受伤了,本以为是块肉的,怎么一吃下去发现是骨头呢?
企业大部分还是接常规的单子,好做,也有利润,因为做习惯了什么都配合的很好的,但发现那个有点水平的员工做这种单子觉得不好玩,什么没挑战一类的话都跑出来了,当然做还是得做,只是觉得自己和别人不同。企业也能看到,那个员工是比其他人厉害一点,效率高点也有实力,于是给她“高级”员工的称号,给他加点工资什么的,希望他能发挥更大价值。只是在管理时还是有点麻烦,因为他高级,就要区别对待了,什么上资料这样的简单重复工作他还不愿意干呢,说是浪费自己的生产价值。这和经济学还真挂上边了,经济学上讲这个叫“产能过剩”。

产能过剩不单纯是说生产力大于消费力的问题,而是指生产者创造的用户价值太低。用户价值和生产者创造的价值是不同的概念,就像你做出来的东西,在用户的接受、认可程度很低。

终于那个“高级”员工也玩不下去了,自己技能经验都增长了好多,项目也做了不少,屁股一拍就闪人了,企业那个痛啊!当然生活还要继续,继续按照先前的循环,因为这就是生存困局,你的单子不多,不接就没现金流,接了就有点现金流但还是不赚钱,反正是痛苦的要死,有些痛苦不下去的就干脆关门干别的行当去了,网建真是不是人干的!

这种背景下,该如何管理如何发展?

其实一切根源,就是最初企业作出的那个接单的决策,接一个有风险有机遇的项目。它当初肯定有各种必要或必须的原因,不管是主动还是被迫作出的决策,它带来的长期影响都非常的深远。对于这种情况,我们该如何是好?
那个“高级”员工,一定会在企业中获得较大的发言权,甚至影响企业决策,这都是办公室政治中必然发展而生的,这并不是重点,重点是生产力的不平均,而造成的管理问题。办公室政治也好,管理也好,都讲究一个“平衡”,员工利益的平衡、工作量的平衡、升职机会的平衡等等各种问题。“高级”员工的诞生打破了这一切的平衡,让整个事情更加复杂化。
人生病了,一个病就算严重一点,都还有办法治,因为它单纯,还可以对症下药;但肌体的老化导致各种病症交织起来,则极为复杂,因为他们是互相牵连的。遇到这种问题,我们要把问题抽象化,才能追根揭底,找到病根。
员工能力与管理的不平衡,对企业执行力会造成非常大的负面影响。既然已经发生,我们可以把它们抽象出来根据自身管理能力进行决策:

上策:分门别类的分配工作,设计激励机制让每个不同能力的员工都发挥最大生产力,并提高低水平的员工的能力,向高水平员工看齐。需要高级管理技巧。
中策:保持当前状态,把高级员工当做普通员工一样使用,只是在有需要时让高级员工发挥特别的技能水平。需要一般的管理技巧。
下策:直接让高级员工离开,避免相互的影响加深导致更难以弥补的问题出现。这属于断臂求生,是企业求生本能,不需要管理技巧。

上面3策的目的都是平衡产能过剩,错误的产能不能创造利润,不但有非常大的浪费,还有管理上的问题。

如何管理?

管理是一种疏导、平衡、干预、控制的手段,当一个事情在正常的轨道上时,是不需要管理只需要监督的。当然监督也属于管理的一部分,我是指发生影响的部分。
当企业所需的管理技巧很多时,也能侧面说明企业经营遇到的问题有多少。一个企业的管理者和生产者数量是有一定比例的,根据不同行业比例不同,但对于脑力输出换取营收的行业来说,生产者比例大、员工素质高会比较容易获得更大的利益。因此这种企业要想赚钱,就要控制管理者数量,而让生产者数量加大。
但生产者数量是不能无限扩大的,一方面由于项目人员需求的限制,另外也是管理极限的限制。当人员组成非常复杂时,管理的生产者数量会急剧减少,或者生产者直接游离在管理之外不受控制。
管理的目标是给生产者创造良好的工作环境,帮助生产者提高生产率。建立SOP标准操作流程,建立标准,让每个员工都成为螺丝钉,让客户需求在流水线上一走,就会得到高效的成果。都会这么说,但问题是,网建行业是高度个性化、定制化的,每个客户都要求自己网站与众不同,都有独特的定位和功能,都有自己的信息化目标。这是个很难规范的一个事情,这要经过大量的积累。积累之后是沉静的思考和琢磨,怎么让效率提高,怎么让过程自动化,怎么不出错。

更健康的企业

一个企业要获得良性发展,必须提高利润率,不然就像之前的例子,在生死线上纠结,处于崩溃的边缘稳定的运营,持续微利。
不管是单个项目还是某一类项目,利润率一定是关键点,让每个项目有利润,一方面是尽可能高的项目金额,还要做到迅速的执行和收款。拖久了就什么都没了,这对于项目型企业特别是网建行业企业真是句临别赠言,说不准哪天说过之后企业就没了。
有些企业比较有钱,想着一个项目有15%的盈利,应该还可以,就招人复制执行团队,想象着同时做10个这种项目就可以有很高的营收。殊不知网建项目的复杂性,它并不是单纯技术上的复杂性,而是客户要求的复杂性。客户要求独一无二的界面、网站结构、定制化功能等等,这就造成网建项目管理上的不确定性,带来的管理需求是很大的。网建企业到达一定规模就难以扩大了,扩了就是亏钱,大多数企业居然还不知道亏在哪里!

一个企业赚钱与否,首先看的不是企业规模,而是平均收益率,就是每个项目或产品平均下来能赚到多少钱。

对于企业老板,投入了人力成本和水电房租等硬成本,收回来的项目费用就是收益。在能够保证收益率的前提下,再逐渐扩大生产规模。这个生产规模还要小心谨慎的扩大,因为网建企业面对的客户涉足各种行业,收到经济大环境的影响非常深刻;另外管理极限也是个问题,生产者多了不是增加管理人员就能管的过来的。
做企业原本是管理的概念,企业收益是投资的概念,但很多人即是投资人又是总经理,那其实在做决策的时候比较辛苦,就是左右为难:明显这个不大赚钱,但又投入了过分多的心血,只能继续苦苦支撑,不忍心割肉。

在很多时候,将投资和管理分开思考,站在不同的角度,观点就能不一样,可以更加深刻。这时进行企业决策,会得到更加理性合理的结果。

尾声

网建企业就算能做到高利润率和产能的平衡,甚至连SOP都做到了,也会遇到规模瓶颈。企业规模永远是项目性公司的痛,规模大了市场不一定吃的下,运营风险高;规模小又无法做到快速积累价值和资金,每年也就那么几百万的事,难以变成千万级企业。
这时的企业就可以考虑多元化了,在网建行业本身利润率做高之外,还可以通过代理产品、外包项目等方式进行收益扩大化。这也是分散风险的一种做法。但一定要谨慎而行,更要脚踏实地,走一步稳住再迈下一步,IT页在无数的机遇下,更多的是暗藏在其下的礁石和风险。
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